本文来自 Meebo（被Google收购） 创始人 Seth 的个人博客，他通过亲身经历，讲述创业公司壮大后的困境，以及如何巧妙规避管理雷区，做出靠谱得产品。值得产品人一读。
当创业公司只有 12 名成员时，其实更像一个产品开发团队。联合创始人里，总有一个像是产品开发的领头。每个人都说一不二，思路清晰，一切都是那么简单随意。但当公司规模扩大到 40 人的时候，情况就变得不一样了。作为创始人，你也不再直接掌控全局。你可能要开始招聘专门的产品经理，由 Ta 来负责产品的某一部分，在你和设计师、工程师之间，肩负沟通的职责。对于创始人和团队，这种转变都有点令人迷惑。
当 Meebo 经历上述转折时，我做了很多创始人常犯的错——依然时刻想保有控制权。员工按照自己的方式，执行得好好的，而领导突然冒出来，将全部打乱，要求推翻重来。这种场景在创业公司中十分多见，试想，这样的混乱会导致什么结果？团队失去控制，员工不会挖空心思想创意，而是坐等“被指导”、“被敦促”。产品自然也就好不到哪里去。创始人管得多了不好，管得太少也不行。人们常说，当创始人甩手不干的时候，创业公司就开始走下坡路了。好的产品需要一条连贯的思路。
以 Meebo 为例。当公司规模日渐壮大，我渐渐从联合创始人、公司内部眼线口中了解到，自己的介入造成了越来越多的问题。于是，我决定收手。当我看到自己高度集权的负面影响后，就决定积极放权。开发团队是产品的主人，而我则负责监督指导提建议，几乎不会强制员工执行某一特殊解决方案。慢慢地，产品便拥有了连贯的开发思路，优点也逐渐显现。
此外，为了保证自己能既不完全放弃权利，又能掌握产品细节，同团队的良好沟通必不可少。当你有一个甚至多个产品经理时，说明产品中就有多个需要关注的领域。而为了搞清楚每个领域的细节，你需要同产品经理、总程序员和总设计师保持沟通，每周最少一次，最多两次。在这些会面和交谈中，下属们能够畅所欲言，你也可以给出尽可能详尽的反馈。比如，“开头不错，但是用户可能很难理解”，“整体感觉不错，但按钮有点太小了”……当会议结束后，创始人的指导随即停止，没有吹毛求疵，没有指手画脚。除非员工主动跑来征求指导意见，否则你不必作答。我的建议是，把这些会后提出的问题收集汇总，再设置每周两次的 “office hours”，以公开讨论的形式，共同商讨解决方案。
如此一来，团队感受到了掌控权。在会议之外，是他们在主动推动产品进程。由员工想出新点子，提出新解决方案。当然，作为一个组织中必不可少的，他们会在特定的时间内，收到上级的反馈。
当然，以下的雷区要尽可能避免。如果你发现，你的每一次反馈都会颠覆团队的行事风格，那么就要小心了。团队又会陷入无助感中，他们会认为，一旦没有了会议和反馈，产品就进行不下去。因此，作为创始人，需要及时发现这些危险的临界点。造成尴尬局面的原因，极可能是你给出的指导意见不清晰，而员工产生误解，走了一条错误路线。
对于创始人，等上足足一周才能给意见、给反馈，着实令人抓狂。但漫长的等待对于产品开发却是十分有利的。
